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題目
【判斷題】

一般來說，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中僅有幾個(gè)戰(zhàn)略群組，他們采用特征完全不同的戰(zhàn)略。

A: 正確

B: 錯(cuò)誤

答案解析

戰(zhàn)略群組是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。一般來說，一個(gè)產(chǎn)業(yè)中僅有幾個(gè)戰(zhàn)略群組。


答案選 A

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1、如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個(gè)戰(zhàn)略群體。從另一個(gè)極端來說，每一個(gè)公司也可能成為一個(gè)不同的戰(zhàn)略群體（    ）。 2、甲公司是一家進(jìn)行國際化經(jīng)營的機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)。其工藝和零部件由A國的下屬公司提供，輸入到C國進(jìn)行進(jìn)一步加工，部件在C國被精致、裝配后，再輸出到下屬公司的兄弟公司們進(jìn)行組裝。各國的下屬公司們沒有太大的自主權(quán)，他們僅僅只是甲公司全球組織的某個(gè)組成部分， 產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和說明也是由公司總部來決定。甲公司的橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型是（   ）。 3、2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端新顯.各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大種美、進(jìn)千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2013年，H集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開。集負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，能實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個(gè)以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團(tuán)副總載陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。根據(jù)以上資料，回答下列問題：創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司所采取的組織設(shè)計(jì)類型是(      )。 4、在咖啡連鎖領(lǐng)域，以上島咖啡為代表的本土咖啡企業(yè)憑借其先入優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢占據(jù)了可觀的市場份額，其主要定位為商務(wù)休閑，價(jià)格也高昂。以星巴克為代表的外資品牌依靠其品牌形象和差異化的競爭策略后來居上，在“一線城市”和“意式咖啡”這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位，同樣以商務(wù)場景為主，價(jià)格高昂。近年來，一些新興咖啡連鎖品牌憑借精準(zhǔn)的市場定位和獨(dú)樹一幟的經(jīng)營模式逐漸打破了星巴克及上島咖啡對(duì)市場的壟斷地位，帶動(dòng)連鎖咖啡市場朝著更多元化的方向發(fā)展。外賣咖啡以外賣配送作為銷售咖啡的主要方式，目標(biāo)群體為寫字樓的上班族為主，主要有瑞幸咖啡和連咖啡，他們以親民的價(jià)格迅速在市場占有一席之地?！皟r(jià)格水平”和“商務(wù)程度”都低的戰(zhàn)略群組包括的咖啡品牌是（   ） 5、2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端新顯.各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大種美、進(jìn)千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2013年，H集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開。集負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，能實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個(gè)以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團(tuán)副總載陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。 根據(jù)以上資料，回答下列問題。創(chuàng)業(yè)時(shí)的且公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，是因?yàn)?     )。 6、2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端新顯.各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大種美、進(jìn)千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2013年，H集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開。集負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，能實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)。空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個(gè)以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團(tuán)副總載陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。 根據(jù)以上資料，回答下列問題:H集團(tuán)后來實(shí)行事業(yè)部制之所以是適宜的，是因?yàn)?    )。 7、2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端新顯.各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大種美、進(jìn)千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2013年，H集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開。集負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，能實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)。空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個(gè)以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團(tuán)副總載陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰薄８母锖?，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。 根據(jù)以上資料，回答下列問題：H集團(tuán)實(shí)行事業(yè)部制之所以取得成功，是因?yàn)?    )。 8、一次同學(xué)聚會(huì)，幾個(gè)學(xué)社會(huì)工作專業(yè)的年輕人抱怨起了現(xiàn)在的工作。小林說自己的苦惱來自工作理想與現(xiàn)實(shí)環(huán)境的巨大落差。畢業(yè)時(shí)，他作為非正式編制人員被分派到區(qū)民政局工作，整天幫助科室做一些端茶倒水、打字復(fù)印的雜事。由于沒有正式編制，科室開會(huì)時(shí)，自己有時(shí)還會(huì)被請(qǐng)出去。小林覺得自己社會(huì)工作者的身份不被認(rèn)同和尊重，由于是外派人員，科室也不關(guān)心自己的感受，每天的工作很沒有意義。小王的苦惱主要來自工作量過大。她畢業(yè)后在一個(gè)街道殘聯(lián)下屬的職業(yè)康復(fù)中心工作，中心有14名殘疾人，工作人員僅3人，除了自己還有1名管理員和3名夜間保安。管理員主要負(fù)責(zé)考勤和財(cái)務(wù)以及開展活動(dòng)時(shí)的物資采購；小王除了協(xié)助街道殘聯(lián)的日常業(yè)務(wù)外，還要負(fù)責(zé)中心日?；顒?dòng)，甚至門窗維修等。特別是開展活動(dòng)的時(shí)候，從活動(dòng)策劃、組織、照相到寫通訊稿都是小王自己一個(gè)人做。其他人不能給予支持，小王覺得很氣憤也很無奈。(3)如果對(duì)小林和小王遇到的職業(yè)問題進(jìn)行個(gè)體干預(yù)，其主要目的是（ ）。 9、一次同學(xué)聚會(huì)，幾個(gè)學(xué)社會(huì)工作專業(yè)的年輕人抱怨起了現(xiàn)在的エ作。小林說自己的苦惱來自工作理想與現(xiàn)實(shí)環(huán)境的巨大落差。畢業(yè)時(shí)，他作為非正式編制人員被分派到區(qū)民政局エ作，整天幫助科室做一些端茶倒水、打字復(fù)印的雜事。由于沒有正式編制，科室開會(huì)時(shí)，自己有時(shí)還會(huì)被請(qǐng)出去。小林覺得自己社會(huì)工作者的身份不被認(rèn)同和尊重，由于是外派人員，科室也不關(guān)心自己的感受，每天的工作很沒有意義。 小王的苦惱主要來自エ作量過大。她畢業(yè)后在一個(gè)街道殘聯(lián)下屬的職業(yè)康復(fù)中心工作中心有14名殘疾人，工作人員僅3人，除了自己還有1名管理員和1名夜間保安。管理員主要負(fù)責(zé)考勤和財(cái)務(wù)以及開展活動(dòng)時(shí)的物資采購;小王除了協(xié)助處理街道殘聯(lián)的日常業(yè)務(wù)外，還要負(fù)責(zé)中心日?；顒?dòng)，甚至門窗維修等。特別是開展活動(dòng)的時(shí)候，從活動(dòng)策劃、組織、照相到寫通訊稿都由小王自己一個(gè)人完成，其他人不能給予支持，小王覺得很氣憤也很無奈。如果對(duì)小林和小王遇到的職業(yè)問題進(jìn)行個(gè)體干預(yù)，其主要目的是()。 10、E國經(jīng)濟(jì)市場化后，該國個(gè)人電腦生產(chǎn)商V公司面臨跨國公司的沖擊，決定不再把自己看作是一家個(gè)人電腦生產(chǎn)商，逐漸把重心向公司的下游業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，加強(qiáng)在電腦銷售、服務(wù)和維修方面的力量，與幾個(gè)大零售商簽訂專營協(xié)議，同時(shí)在數(shù)十個(gè)城市建立了自己的全程服務(wù)重心。下游業(yè)務(wù)的優(yōu)勢使其將E國20%的份額收歸囊中，成為市場上的第一品牌。V公司采取的新興市場本土企業(yè)戰(zhàn)略選擇是（    ）。