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【單選題】

總是不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)掘新市場(chǎng)尋找更廣闊地市場(chǎng)機(jī)會(huì)，此戰(zhàn)略屬于（）

A: 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B: 差異化戰(zhàn)略

C: 防御者戰(zhàn)略

D: 探索者戰(zhàn)略

答案解析

采用探索者戰(zhàn)略地組織總是不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)掘新市場(chǎng)，尋找更廣闊地市場(chǎng)機(jī)會(huì)

答案選 D

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1、總是不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)掘新市場(chǎng)，尋找更廣闊的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，此戰(zhàn)略屬于（?。?。 2、根據(jù)材料回答1~6題：　　某市一家汽車生產(chǎn)企業(yè)，為增值稅一般納稅人，采用新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行賬務(wù)處理，適用企業(yè)所得稅稅率25%。2011年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)如下： 　　(1)全年直接銷售小汽車取得不含稅銷售收入8000萬(wàn)元(不含對(duì)外投資，包含為某市汽車出租公司定制出租車，收取定做費(fèi)500萬(wàn)元)；全年購(gòu)進(jìn)原材料，取得增值稅專用發(fā)票，注明稅款850萬(wàn)元(已通過(guò)主管稅務(wù)機(jī)關(guān)認(rèn)證)。 　　(2)2月，企業(yè)將自產(chǎn)的一批小汽車對(duì)外投資，該批產(chǎn)品市場(chǎng)不含稅價(jià)格200萬(wàn)元，企業(yè)已做賬務(wù)處理，該批汽車的庫(kù)存成本為110萬(wàn)元。 　　(3)企業(yè)接受捐贈(zèng)原材料一批，價(jià)值100萬(wàn)元并取得捐贈(zèng)方開(kāi)具的增值稅專用發(fā)票，進(jìn)項(xiàng)稅額17萬(wàn)元，該項(xiàng)捐贈(zèng)收入企業(yè)已計(jì)入營(yíng)業(yè)外收入核算。 　　(4)8月1日，企業(yè)將一塊土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給B公司，轉(zhuǎn)讓收入1000萬(wàn)元，該土地使用權(quán)原購(gòu)進(jìn)價(jià)格380萬(wàn)元，已經(jīng)攤銷220萬(wàn)元。 　　(5)企業(yè)全年小汽車銷售成本4800萬(wàn)元(不含對(duì)外投資的部分)；發(fā)生的銷售費(fèi)用為1800萬(wàn)元(其中廣告費(fèi)為1000萬(wàn)元，宣傳費(fèi)用200萬(wàn)元)，管理費(fèi)用為800萬(wàn)元(其中業(yè)務(wù)。招待費(fèi)為90萬(wàn)元，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)為120萬(wàn)元，安置殘疾人支付工資28萬(wàn)元)；財(cái)務(wù)費(fèi)用為350萬(wàn)元。 　　(6)已計(jì)入成本、費(fèi)用中的全年實(shí)發(fā)工資總額為400萬(wàn)元(屬于合理限度的范圍)，實(shí)際發(fā)生的職工工會(huì)經(jīng)費(fèi)6萬(wàn)元、職工福利費(fèi)60萬(wàn)元、職工教育經(jīng)費(fèi)5萬(wàn)元。 　　(7)對(duì)外轉(zhuǎn)讓小汽車的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)所有權(quán)，取得收入700萬(wàn)元，相配比的成本、費(fèi)用為100萬(wàn)元(收入、成本、費(fèi)用均獨(dú)立核算)。 　　(8)6月8日，取得國(guó)債利息收入300萬(wàn)元；6月10日，取得直接投資境內(nèi)居民企業(yè)分配的股息收入830萬(wàn)元，已知境內(nèi)被投資企業(yè)適用的企業(yè)所得稅稅率為15%。 　　(9)通過(guò)當(dāng)?shù)孛裾窒蜇毨絽^(qū)捐款300萬(wàn)元，稅收滯納金6萬(wàn)元。 　　(10)財(cái)務(wù)費(fèi)用350萬(wàn)元中有向其他企業(yè)借款500萬(wàn)元，按利率10%支付利息(銀行同期同類貸款利率6%)，當(dāng)期發(fā)生匯兌損失20萬(wàn)元。 　　(上述租金收入不考慮房產(chǎn)稅和印花稅。小汽車消費(fèi)稅稅率為9%，2009年教育經(jīng)費(fèi)超標(biāo)2萬(wàn)元、2010年超標(biāo)1萬(wàn)元。)2011年度企業(yè)計(jì)算應(yīng)納稅所得額時(shí)可直接扣除的稅費(fèi)是（　?。┤f(wàn)元。 3、（二）黃河公司系上市公司，為增值稅一般納稅人，適用增值稅稅率17%，黃河公司共有職工520人，其中生產(chǎn)工人380人，車間管理人員60人，行政管理人員50人，銷售機(jī)構(gòu)人員30人，2015年12月發(fā)生與職工薪酬有關(guān)的事項(xiàng)如下：(1)本月應(yīng)付職工工資總額500萬(wàn)元，其中：生產(chǎn)工人工資為350萬(wàn)元，車間管理人員工資60萬(wàn)元，行政管理人員工資60萬(wàn)元，銷售機(jī)構(gòu)人員工資30萬(wàn)元。(2)分別按照當(dāng)月工資總額的2%和1.5%計(jì)提工會(huì)經(jīng)費(fèi)和職工教育經(jīng)費(fèi)，根據(jù)當(dāng)?shù)卣?guī)定，按照工資總額的10%計(jì)提并繳存“五險(xiǎn)一金”。(3)公司為10名高級(jí)管理人員每人租賃住房一套并提供轎車一輛，免費(fèi)使用；每套住房年租金為6萬(wàn)元（年初已支付），每輛轎車年折舊額為4. 8萬(wàn)元。(4)公司為每名職工發(fā)放一臺(tái)自產(chǎn)產(chǎn)品作為福利，每臺(tái)產(chǎn)品成本0.4萬(wàn)元，市場(chǎng)售價(jià)0.5萬(wàn)元（不含增值稅）。(5)2014年1月1日，公司向100名核心人員每人授予1萬(wàn)份現(xiàn)金股票增值權(quán)，根據(jù)股份支付協(xié)議規(guī)定，這些人員從2014年1月1日起必須在公司連續(xù)服務(wù)滿4年，即可按照當(dāng)時(shí)股價(jià)的增長(zhǎng)幅度獲得現(xiàn)金，該現(xiàn)金股票增值權(quán)應(yīng)在2018年12月31日前行使完畢。2014年12月31日，該股份支付確認(rèn)的“應(yīng)付職工薪酬”科目貸方余額為200萬(wàn)元。2015年12月31日每份現(xiàn)金股票增值權(quán)的公允價(jià)值為10元，至2015年末有20名核心人員離開(kāi)該公司，估計(jì)未來(lái)兩年還將有10名核心人員離開(kāi)。假設(shè)不考慮其他業(yè)務(wù)和相關(guān)稅費(fèi)。 根據(jù)上述資料，回答下列問(wèn)題：75.針對(duì)上述事項(xiàng)（4）, 2015年12月黃河公司應(yīng)確認(rèn)“主營(yíng)業(yè)務(wù)收入”是（ ）萬(wàn)元。 4、【0308366】科思是C國(guó)一家老牌空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)。截至2021年，科思公司已經(jīng)成為C國(guó)最大空調(diào)生產(chǎn)基地?？扑脊疽逊e累了大量資金，急需找到新的投資渠道。為了最大限度地利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)和公司在家電行業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位，科思公司陸續(xù)立項(xiàng)研發(fā)電冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)、電腦等產(chǎn)品，希望利用公司的品牌優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)獲取更多的利潤(rùn)。在本案例中，科思公司采取的發(fā)展戰(zhàn)略途徑是（ ） 5、甲股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱甲公司）為上市公司，主要經(jīng)營(yíng)大型機(jī)械設(shè)備的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、安裝和銷售。該公司為增值稅一般納稅人，增值稅稅率為17%；適用的所得稅稅率為25％。甲公司2×14年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告批準(zhǔn)報(bào)出日為2×15年3月31日。以下事項(xiàng)均發(fā)生在所得稅匯算清繳前，涉及的商品銷售價(jià)格和提供勞務(wù)價(jià)格均不含增值稅。某會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托對(duì)甲公司2×14年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告進(jìn)行審計(jì)。審計(jì)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)以下情況： （1）2×14年7月，甲公司接到當(dāng)?shù)胤ㄔ和ㄖ珺公司已向法院提起訴訟，狀告甲公司未征得B公司同意在其新型設(shè)備制造中使用了公司已申請(qǐng)注冊(cè)的專利技術(shù)，要求法院判定甲公司向其支付專利技術(shù)使用費(fèi)500萬(wàn)元。甲公司認(rèn)為其研制的新型設(shè)備并未侵犯B公司的專利權(quán)，B公司訴訟事由缺乏證據(jù)支持，其動(dòng)機(jī)是為了應(yīng)對(duì)甲公司新型設(shè)備的暢銷所造成的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。甲公司遂于2×14年10月向法院反訴B公司損害其名譽(yù)，要求法院判定B公司向其公開(kāi)道歉并賠償損失200萬(wàn)元。截至2×14年12月31日，法院尚未對(duì)上述案件作出判決。 甲公司的法律顧問(wèn)認(rèn)為，甲公司在該起反訴案件中很可能獲勝；如果勝訴，預(yù)計(jì)可獲得的賠款在200萬(wàn)元至400萬(wàn)元之間。為此甲公司就上述事項(xiàng)在2×14年12月31日確認(rèn)其他應(yīng)收款300萬(wàn)元，并計(jì)入營(yíng)業(yè)外收入300萬(wàn)元，同時(shí)確認(rèn)遞延所得稅負(fù)債75萬(wàn)元。但未在附注中進(jìn)行披露。  （2）2×14年6月1日，甲公司與C公司簽訂設(shè)計(jì)合同。合同約定：甲公司為C公司設(shè)計(jì)甲、乙兩種型號(hào)的設(shè)備，合同總價(jià)款為2000萬(wàn)元；設(shè)計(jì)項(xiàng)目需于2×15年4月1日前完成，項(xiàng)目完成后由C公司進(jìn)行驗(yàn)收；C公司自合同簽訂之日起5日內(nèi)支付合同總價(jià)款的30%，余款在該設(shè)計(jì)項(xiàng)目完成并經(jīng)C公司驗(yàn)收合格后的次日付清。 2×14年6月1日，甲公司收到C公司支付的合同價(jià)款的30％。 至2×14年12月31日，甲公司整個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)完工進(jìn)度為60%，實(shí)際發(fā)生設(shè)計(jì)費(fèi)用1000萬(wàn)元，預(yù)計(jì)完成整個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目還需發(fā)生設(shè)計(jì)費(fèi)用500萬(wàn)元。 甲公司就上述事項(xiàng)在2×14年確認(rèn)勞務(wù)收入2000萬(wàn)元并結(jié)轉(zhuǎn)勞務(wù)成本1000萬(wàn)元，并繳納所得稅。  （3）2×14年12月1日，甲公司與D公司簽訂銷售合同。合同規(guī)定：甲公司向D公司銷售一臺(tái)大型設(shè)備并負(fù)責(zé)進(jìn)行安裝調(diào)試，該設(shè)備總價(jià)款為3000萬(wàn)元（含安裝費(fèi)，該安裝費(fèi)與設(shè)備售價(jià)不可區(qū)分）；D公司自合同簽訂之日起3日內(nèi)預(yù)付設(shè)備總價(jià)款的50%，余款在設(shè)備安裝調(diào)試完成并經(jīng)D公司驗(yàn)收合格后付清。該設(shè)備的實(shí)際成本為2200萬(wàn)元。 2×14年12月3日，甲公司收到D公司支付的設(shè)備總價(jià)款的50%。 2×14年12月15日，甲公司將該大型設(shè)備運(yùn)抵D公司，但因人員調(diào)配出現(xiàn)問(wèn)題未能及時(shí)派出設(shè)備安裝技術(shù)人員。至2×14年12月31日，該大型設(shè)備尚未開(kāi)始安裝。 2×15年1月5日，甲公司派出安裝技術(shù)人員開(kāi)始安裝該大型設(shè)備。該設(shè)備安裝調(diào)試工作于2×15年2月20日完成，甲公司共發(fā)生安裝費(fèi)用100萬(wàn)元。經(jīng)驗(yàn)收合格，D公司2×15年2月25日付清了設(shè)備余款。 甲公司就上述事項(xiàng)在2×14年確認(rèn)銷售收入3000萬(wàn)元，并結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本2200萬(wàn)元、勞務(wù)成本100萬(wàn)元。 假定上述交易價(jià)格均為公允價(jià)格。 要求：根據(jù)上述資料，不考慮其他因素，回答下列問(wèn)題。下列關(guān)于甲公司以上事項(xiàng)的說(shuō)法中，不正確的有（）。 6、甲股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱甲公司）為上市公司，主要經(jīng)營(yíng)大型機(jī)械設(shè)備的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、安裝和銷售。該公司為增值稅一般納稅人，增值稅稅率為17%；適用的所得稅稅率為25％。甲公司2×14年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告批準(zhǔn)報(bào)出日為2×15年3月31日。以下事項(xiàng)均發(fā)生在所得稅匯算清繳前，涉及的商品銷售價(jià)格和提供勞務(wù)價(jià)格均不含增值稅。某會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托對(duì)甲公司2×14年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告進(jìn)行審計(jì)。審計(jì)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)以下情況： （1）2×14年7月，甲公司接到當(dāng)?shù)胤ㄔ和ㄖ?，B公司已向法院提起訴訟，狀告甲公司未征得B公司同意在其新型設(shè)備制造中使用了公司已申請(qǐng)注冊(cè)的專利技術(shù)，要求法院判定甲公司向其支付專利技術(shù)使用費(fèi)500萬(wàn)元。甲公司認(rèn)為其研制的新型設(shè)備并未侵犯B公司的專利權(quán)，B公司訴訟事由缺乏證據(jù)支持，其動(dòng)機(jī)是為了應(yīng)對(duì)甲公司新型設(shè)備的暢銷所造成的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。甲公司遂于2×14年10月向法院反訴B公司損害其名譽(yù)，要求法院判定B公司向其公開(kāi)道歉并賠償損失200萬(wàn)元。截至2×14年12月31日，法院尚未對(duì)上述案件作出判決。 甲公司的法律顧問(wèn)認(rèn)為，甲公司在該起反訴案件中很可能獲勝；如果勝訴，預(yù)計(jì)可獲得的賠款在200萬(wàn)元至400萬(wàn)元之間。為此甲公司就上述事項(xiàng)在2×14年12月31日確認(rèn)其他應(yīng)收款300萬(wàn)元，并計(jì)入營(yíng)業(yè)外收入300萬(wàn)元，同時(shí)確認(rèn)遞延所得稅負(fù)債75萬(wàn)元。但未在附注中進(jìn)行披露。  （2）2×14年6月1日，甲公司與C公司簽訂設(shè)計(jì)合同。合同約定：甲公司為C公司設(shè)計(jì)甲、乙兩種型號(hào)的設(shè)備，合同總價(jià)款為2000萬(wàn)元；設(shè)計(jì)項(xiàng)目需于2×15年4月1日前完成，項(xiàng)目完成后由C公司進(jìn)行驗(yàn)收；C公司自合同簽訂之日起5日內(nèi)支付合同總價(jià)款的30%，余款在該設(shè)計(jì)項(xiàng)目完成并經(jīng)C公司驗(yàn)收合格后的次日付清。 2×14年6月1日，甲公司收到C公司支付的合同價(jià)款的30％。 至2×14年12月31日，甲公司整個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)完工進(jìn)度為60%，實(shí)際發(fā)生設(shè)計(jì)費(fèi)用1000萬(wàn)元，預(yù)計(jì)完成整個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目還需發(fā)生設(shè)計(jì)費(fèi)用500萬(wàn)元。 甲公司就上述事項(xiàng)在2×14年確認(rèn)勞務(wù)收入2000萬(wàn)元并結(jié)轉(zhuǎn)勞務(wù)成本1000萬(wàn)元，并繳納所得稅。  （3）2×14年12月1日，甲公司與D公司簽訂銷售合同。合同規(guī)定：甲公司向D公司銷售一臺(tái)大型設(shè)備并負(fù)責(zé)進(jìn)行安裝調(diào)試，該設(shè)備總價(jià)款為3000萬(wàn)元（含安裝費(fèi)，該安裝費(fèi)與設(shè)備售價(jià)不可區(qū)分）；D公司自合同簽訂之日起3日內(nèi)預(yù)付設(shè)備總價(jià)款的50%，余款在設(shè)備安裝調(diào)試完成并經(jīng)D公司驗(yàn)收合格后付清。該設(shè)備的實(shí)際成本為2200萬(wàn)元。 2×14年12月3日，甲公司收到D公司支付的設(shè)備總價(jià)款的50%。 2×14年12月15日，甲公司將該大型設(shè)備運(yùn)抵D公司，但因人員調(diào)配出現(xiàn)問(wèn)題未能及時(shí)派出設(shè)備安裝技術(shù)人員。至2×14年12月31日，該大型設(shè)備尚未開(kāi)始安裝。 2×15年1月5日，甲公司派出安裝技術(shù)人員開(kāi)始安裝該大型設(shè)備。該設(shè)備安裝調(diào)試工作于2×15年2月20日完成，甲公司共發(fā)生安裝費(fèi)用100萬(wàn)元。經(jīng)驗(yàn)收合格，D公司2×15年2月25日付清了設(shè)備余款。 甲公司就上述事項(xiàng)在2×14年確認(rèn)銷售收入3000萬(wàn)元，并結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本2200萬(wàn)元、勞務(wù)成本100萬(wàn)元。 假定上述交易價(jià)格均為公允價(jià)格。 要求：根據(jù)上述資料，不考慮其他因素，回答下列問(wèn)題。下列關(guān)于甲公司以上事項(xiàng)的說(shuō)法中，不正確的有（）。 7、2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端新顯.各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大種美、進(jìn)千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2013年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，能實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)。空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說(shuō)，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團(tuán)副總載陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。 根據(jù)以上資料，回答下列問(wèn)題:H集團(tuán)后來(lái)實(shí)行事業(yè)部制之所以是適宜的，是因?yàn)?    )。 8、2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端新顯.各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大種美、進(jìn)千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2013年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，能實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說(shuō)，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團(tuán)副總載陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。根據(jù)以上資料，回答下列問(wèn)題：創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司所采取的組織設(shè)計(jì)類型是(      )。 9、2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端新顯.各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大種美、進(jìn)千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2013年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，能實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)。空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說(shuō)，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團(tuán)副總載陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。 根據(jù)以上資料，回答下列問(wèn)題。創(chuàng)業(yè)時(shí)的且公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，是因?yàn)?     )。 10、2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端新顯.各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大種美、進(jìn)千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2013年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，能實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說(shuō)，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團(tuán)副總載陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰薄８母锖?，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。 根據(jù)以上資料，回答下列問(wèn)題：H集團(tuán)實(shí)行事業(yè)部制之所以取得成功，是因?yàn)?    )。