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題目
【多選題】

灤河公司是一家大型能源集團(tuán)，擁有分別從事煤礦開(kāi)采、煉焦、發(fā)電等業(yè)務(wù)的多家子公司。面對(duì)煤炭業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩銷售困難的局面，該公司管理層提出放棄煤礦開(kāi)采業(yè)務(wù)，但此舉將使大量煤炭采掘設(shè)備廢棄，下崗工人生活和重新安置費(fèi)用短期內(nèi)難以解決，煉焦、發(fā)電等業(yè)務(wù)原料來(lái)源的穩(wěn)定性將受到影響，因此遭受到各個(gè)子公司員工的質(zhì)疑、不滿甚至反對(duì)。灤河公司的煤礦開(kāi)采業(yè)務(wù)面臨的退出障礙有（ ）。

A: 感情障礙

B: 退出成本

C: 內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系

D: 固定資產(chǎn)的專用性程度

答案解析

本題以案例形式考查收縮戰(zhàn)略中的退出障礙。“大量煤炭采掘設(shè)備廢棄”，煤炭采掘設(shè)備屬于公司的固定資產(chǎn)，選項(xiàng)D當(dāng)選?！跋聧徆と松詈椭匦掳仓觅M(fèi)用”，說(shuō)明企業(yè)為了退出需要支付給員工代價(jià)，屬于退出成本的范疇，選項(xiàng)B當(dāng)選?！盁捊?、發(fā)電等業(yè)務(wù)原料來(lái)源的穩(wěn)定性將受到影響”，公司退出的業(yè)務(wù)是煤炭業(yè)務(wù)，煤炭是煉焦、發(fā)電業(yè)務(wù)的原材料，屬于公司內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系的體現(xiàn)，選項(xiàng)C當(dāng)選。“員工的質(zhì)疑、不滿甚至反對(duì)”說(shuō)明員工有小情緒，屬于感情障礙的范疇，選項(xiàng)A當(dāng)選。本題答案為ABCD。

答案選 ABCD

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1、 灤河公司是一家大型能源集團(tuán)，擁有分別從事煤礦開(kāi)采、煉焦、發(fā)電等業(yè)務(wù)的多家子公司。面對(duì)煤炭產(chǎn)能過(guò)剩銷售困難的局面，該公司管理層提出放棄煤礦開(kāi)采業(yè)務(wù)，但此舉將使大量煤炭采掘設(shè)備廢棄，下崗工人生活和重新安置費(fèi)用短期內(nèi)難以解決，煉焦、發(fā)電等業(yè)務(wù)原料來(lái)源的穩(wěn)定性將受到影響，因此遭到各個(gè)子公司員工的質(zhì)疑、不滿甚至反對(duì)。灤河公司的煤礦開(kāi)采業(yè)務(wù)面臨的退出障礙有（    ）。 2、【2020】【多選題】灤河公司是一家大型能源集團(tuán)，擁有分別從事煤礦開(kāi)采、煉焦、發(fā)電等業(yè)務(wù)的多家子公司。面對(duì)煤炭產(chǎn)能過(guò)剩銷售困難的局面，該公司管理層提出放棄煤礦開(kāi)采業(yè)務(wù)，但此舉將使大量煤炭采掘設(shè)備廢棄，下崗工人生活和重新安置費(fèi)用短期內(nèi)難以解決，煉焦、發(fā)電等業(yè)務(wù)原料來(lái)源的穩(wěn)定性將受到影響，因此遭到各個(gè)子公司員工的質(zhì)疑、不滿甚至反對(duì)。灤河公司的煤礦開(kāi)采業(yè)務(wù)面臨的退出障礙有（ ）。 3、灤河公司是一家大型能源集團(tuán)，擁有分別從事煤礦開(kāi)采、煉焦、發(fā)電等業(yè)務(wù)的多家子公司。面對(duì)煤炭業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩銷售困難的局面，該公司管理層提出放棄煤礦開(kāi)采業(yè)務(wù)，但此舉將使大量煤炭采掘設(shè)備廢棄，下崗工人生活和重新安置費(fèi)用短期內(nèi)難以解決，煉焦、發(fā)電等業(yè)務(wù)原料來(lái)源的穩(wěn)定性將受到影響，因此遭受到各個(gè)子公司員工的質(zhì)疑、不滿甚至反對(duì)。灤河公司的煤礦開(kāi)采業(yè)務(wù)面臨的退出障礙有（） 4、【2020】【多選題】灤河公司是一家大型能源集團(tuán)，擁有分別從事煤礦開(kāi)采、煉焦、發(fā)電等業(yè)務(wù)的多家子公司。面對(duì)煤炭產(chǎn)能過(guò)剩銷售困難的局面，該公司管理層提出放棄煤礦開(kāi)采業(yè)務(wù)，但此舉將使大量煤炭采掘設(shè)備廢棄，下崗工人生活和重新安置費(fèi)用短期內(nèi)難以解決，煉焦、發(fā)電等業(yè)務(wù)原料來(lái)源的穩(wěn)定性將受到影響，因此遭到各個(gè)子公司員工的質(zhì)疑、不滿甚至反對(duì)。灤河公司的煤礦開(kāi)采業(yè)務(wù)面臨的退出障礙有（    ）。 5、灤河公司是一家大型能源集團(tuán)，擁有分別從事煤礦開(kāi)采、煉焦、發(fā)電等業(yè)務(wù)的多家子公司。面對(duì)煤炭產(chǎn)能過(guò)剩銷售困難的局面，該公司管理層提出放棄煤礦開(kāi)采業(yè)務(wù)，但此舉將使大量煤炭采掘設(shè)備廢棄，下崗工人生活和重新安置費(fèi)用短期內(nèi)難以解決，煉焦、發(fā)電等業(yè)務(wù)原料來(lái)源的穩(wěn)定性將受到影響，因此遭到各個(gè)子公司員工的質(zhì)疑、不滿甚至反對(duì)。灤河公司的煤礦開(kāi)采業(yè)務(wù)面臨的退出障礙有（    ）。 6、2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端新顯.各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大種美、進(jìn)千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2013年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，能實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說(shuō)，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團(tuán)副總載陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。根據(jù)以上資料，回答下列問(wèn)題：創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司所采取的組織設(shè)計(jì)類型是(      )。 7、2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端新顯.各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大種美、進(jìn)千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2013年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，能實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說(shuō)，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團(tuán)副總載陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰薄８母锖?，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。 根據(jù)以上資料，回答下列問(wèn)題:H集團(tuán)后來(lái)實(shí)行事業(yè)部制之所以是適宜的，是因?yàn)?    )。 8、2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端新顯.各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大種美、進(jìn)千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2013年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，能實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說(shuō)，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團(tuán)副總載陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。 根據(jù)以上資料，回答下列問(wèn)題。創(chuàng)業(yè)時(shí)的且公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，是因?yàn)?     )。 9、【第3題】甲公司為增值稅一般納稅人，主要從事小汽車的制造和銷售業(yè)務(wù)。2021年7月有關(guān)經(jīng)營(yíng)情況如下： （1）銷售1輛定制的自產(chǎn)小汽車，取得含增值稅價(jià)款22.6萬(wàn)元，另收取手續(xù)費(fèi)3.39萬(wàn)元。 （2）將10輛自產(chǎn)小汽車對(duì)外投資，小汽車生產(chǎn)成本9萬(wàn)元／輛，甲公司同類小汽車不含增值稅最高銷售價(jià)格17萬(wàn)元／輛、平均銷售價(jià)格15萬(wàn)元／輛、最低銷售價(jià)格12萬(wàn)元／輛。 （3）采取預(yù)收貨款方式銷售給4S店一批自產(chǎn)小汽車，6日簽訂合同，11日收到預(yù)收款，16日發(fā)出小汽車，21日開(kāi)具發(fā)票。 （4）生產(chǎn)中輕型商用客車180輛，其中171輛用于銷售、3輛用于廣告、2輛用于本公司管理部門(mén)、4輛用于贊助。 已知：小汽車消費(fèi)稅稅率為5%，適用增值稅稅率為13%。要求：根據(jù)上述資料，不考慮其他因素，分析回答下列小題。4.甲公司的下列中輕型商用客車中，應(yīng)繳納消費(fèi)稅的是（  ）。 10、2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端新顯.各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大種美、進(jìn)千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2013年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，能實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)。空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說(shuō)，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實(shí)行事業(yè)部制后，它成為一個(gè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團(tuán)副總載陳先生描述道，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰薄８母锖?，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。 根據(jù)以上資料，回答下列問(wèn)題：H集團(tuán)實(shí)行事業(yè)部制之所以取得成功，是因?yàn)?    )。