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題目
【單選題】

主營茶葉生產(chǎn)和銷售的云夢公司自創(chuàng)立以來，秉承綠色發(fā)展理念，逐漸建立起一套科學(xué)、嚴(yán)密的管理體系和經(jīng)營機(jī)制，從一個默默無聞的小茶廠，成長為全國最受消費者信賴的優(yōu)質(zhì)有機(jī)茶葉供應(yīng)商之一。從企業(yè)價值鏈分析角度看，以上表述所涉及的企業(yè)活動是（ ）。

A: 內(nèi)部后勤

B: 外部后勤

C: 基礎(chǔ)設(shè)施

D: 服務(wù)

答案解析

本題考查價值鏈的兩類活動。關(guān)鍵詞“科學(xué)、嚴(yán)密的管理體系和經(jīng)營機(jī)制”是企業(yè)的支持活動，屬于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)等支撐整個價值鏈運行的基礎(chǔ)設(shè)施，選項C當(dāng)選。選項A，又稱進(jìn)貨物流，是指與產(chǎn)品投人有關(guān)的進(jìn)貨、倉儲和分配等活動，案例并無相關(guān)表述，不選。選項B，外部后勤，又稱出貨物流，是指與產(chǎn)品的庫存、分送給購買者有關(guān)的活動，案例并無相關(guān)表述，不選。選項D，服務(wù)，是指與保持和提高產(chǎn)品價值有關(guān)的向客戶提供的服務(wù)活動，案例并無相關(guān)描述，不選。

答案選 C

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相關(guān)題目
1、【第3題】甲公司為增值稅一般納稅人，主要從事小汽車的制造和銷售業(yè)務(wù)。2021年7月有關(guān)經(jīng)營情況如下： （1）銷售1輛定制的自產(chǎn)小汽車，取得含增值稅價款22.6萬元，另收取手續(xù)費3.39萬元。 （2）將10輛自產(chǎn)小汽車對外投資，小汽車生產(chǎn)成本9萬元／輛，甲公司同類小汽車不含增值稅最高銷售價格17萬元／輛、平均銷售價格15萬元／輛、最低銷售價格12萬元／輛。 （3）采取預(yù)收貨款方式銷售給4S店一批自產(chǎn)小汽車，6日簽訂合同，11日收到預(yù)收款，16日發(fā)出小汽車，21日開具發(fā)票。 （4）生產(chǎn)中輕型商用客車180輛，其中171輛用于銷售、3輛用于廣告、2輛用于本公司管理部門、4輛用于贊助。 已知：小汽車消費稅稅率為5%，適用增值稅稅率為13%。要求：根據(jù)上述資料，不考慮其他因素，分析回答下列小題。2.計算甲公司當(dāng)月以自產(chǎn)小汽車對外投資應(yīng)繳納消費稅稅額的下列算式中，正確的是（ ）。 2、【第3題】甲公司為增值稅一般納稅人，主要從事小汽車的制造和銷售業(yè)務(wù)。2021年7月有關(guān)經(jīng)營情況如下： （1）銷售1輛定制的自產(chǎn)小汽車，取得含增值稅價款22.6萬元，另收取手續(xù)費3.39萬元。 （2）將10輛自產(chǎn)小汽車對外投資，小汽車生產(chǎn)成本9萬元／輛，甲公司同類小汽車不含增值稅最高銷售價格17萬元／輛、平均銷售價格15萬元／輛、最低銷售價格12萬元／輛。 （3）采取預(yù)收貨款方式銷售給4S店一批自產(chǎn)小汽車，6日簽訂合同，11日收到預(yù)收款，16日發(fā)出小汽車，21日開具發(fā)票。 （4）生產(chǎn)中輕型商用客車180輛，其中171輛用于銷售、3輛用于廣告、2輛用于本公司管理部門、4輛用于贊助。 已知：小汽車消費稅稅率為5%，適用增值稅稅率為13%。要求：根據(jù)上述資料，不考慮其他因素，分析回答下列小題。3.甲公司當(dāng)月采取預(yù)收貨款方式銷售自產(chǎn)小汽車，消費稅的納稅義務(wù)發(fā)生時間為（ ）。 3、【第3題】甲公司為增值稅一般納稅人，主要從事小汽車的制造和銷售業(yè)務(wù)。2021年7月有關(guān)經(jīng)營情況如下： （1）銷售1輛定制的自產(chǎn)小汽車，取得含增值稅價款22.6萬元，另收取手續(xù)費3.39萬元。 （2）將10輛自產(chǎn)小汽車對外投資，小汽車生產(chǎn)成本9萬元／輛，甲公司同類小汽車不含增值稅最高銷售價格17萬元／輛、平均銷售價格15萬元／輛、最低銷售價格12萬元／輛。 （3）采取預(yù)收貨款方式銷售給4S店一批自產(chǎn)小汽車，6日簽訂合同，11日收到預(yù)收款，16日發(fā)出小汽車，21日開具發(fā)票。 （4）生產(chǎn)中輕型商用客車180輛，其中171輛用于銷售、3輛用于廣告、2輛用于本公司管理部門、4輛用于贊助。 已知：小汽車消費稅稅率為5%，適用增值稅稅率為13%。要求：根據(jù)上述資料，不考慮其他因素，分析回答下列小題。4.甲公司的下列中輕型商用客車中，應(yīng)繳納消費稅的是（  ）。 4、【第3題】甲公司為增值稅一般納稅人，主要從事小汽車的制造和銷售業(yè)務(wù)。2021年7月有關(guān)經(jīng)營情況如下： （1）銷售1輛定制的自產(chǎn)小汽車，取得含增值稅價款22.6萬元，另收取手續(xù)費3.39萬元。 （2）將10輛自產(chǎn)小汽車對外投資，小汽車生產(chǎn)成本9萬元／輛，甲公司同類小汽車不含增值稅最高銷售價格17萬元／輛、平均銷售價格15萬元／輛、最低銷售價格12萬元／輛。 （3）采取預(yù)收貨款方式銷售給4S店一批自產(chǎn)小汽車，6日簽訂合同，11日收到預(yù)收款，16日發(fā)出小汽車，21日開具發(fā)票。 （4）生產(chǎn)中輕型商用客車180輛，其中171輛用于銷售、3輛用于廣告、2輛用于本公司管理部門、4輛用于贊助。 已知：小汽車消費稅稅率為5%，適用增值稅稅率為13%。要求：根據(jù)上述資料，不考慮其他因素，分析回答下列小題。1.計算甲公司當(dāng)月銷售定制的自產(chǎn)小汽車應(yīng)繳納消費稅稅額的下列算式中，正確的是（ ）。 5、【0324766】信達(dá)公司以家電研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為主業(yè)。2005年信達(dá)公司加快了國際化步伐，與一些企業(yè)采取‘OEM’方式開發(fā)國際市場不同，信達(dá)公司國際化經(jīng)營一開始就選擇了打造自主品牌的道路。2007年以來，信達(dá)自主品牌拓展了南非、美國、歐洲等市場，在海外收入同比增長21.3%。在本案例中，信達(dá)公司進(jìn)行國際化經(jīng)營的原因是（    ）。 6、2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端新顯.各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個集團(tuán)的五大種美、進(jìn)千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2013年，H集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，能實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實行事業(yè)部制后，它成為一個以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團(tuán)副總載陳先生描述道，實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。根據(jù)以上資料，回答下列問題：創(chuàng)業(yè)時的H公司所采取的組織設(shè)計類型是(      )。 7、2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端新顯.各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個集團(tuán)的五大種美、進(jìn)千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2013年，H集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，能實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實行事業(yè)部制后，它成為一個以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團(tuán)副總載陳先生描述道，實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。 根據(jù)以上資料，回答下列問題。創(chuàng)業(yè)時的且公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，是因為(     )。 8、2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端新顯.各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個集團(tuán)的五大種美、進(jìn)千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2013年，H集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，能實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實行事業(yè)部制后，它成為一個以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團(tuán)副總載陳先生描述道，實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。 根據(jù)以上資料，回答下列問題:H集團(tuán)后來實行事業(yè)部制之所以是適宜的，是因為(    )。 9、2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán)，直線式管理的弊端新顯.各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個集團(tuán)的五大種美、進(jìn)千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2013年，H集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部，能實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活カ。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)，實行事業(yè)部制后，它成為一個以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團(tuán)副總載陳先生描述道，實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產(chǎn)品有次品，找總栽?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰薄８母锖?，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。 根據(jù)以上資料，回答下列問題：H集團(tuán)實行事業(yè)部制之所以取得成功，是因為(    )。 10、（二）黃河公司系上市公司，為增值稅一般納稅人，適用增值稅稅率17%，黃河公司共有職工520人，其中生產(chǎn)工人380人，車間管理人員60人，行政管理人員50人，銷售機(jī)構(gòu)人員30人，2015年12月發(fā)生與職工薪酬有關(guān)的事項如下：(1)本月應(yīng)付職工工資總額500萬元，其中：生產(chǎn)工人工資為350萬元，車間管理人員工資60萬元，行政管理人員工資60萬元，銷售機(jī)構(gòu)人員工資30萬元。(2)分別按照當(dāng)月工資總額的2%和1.5%計提工會經(jīng)費和職工教育經(jīng)費，根據(jù)當(dāng)?shù)卣?guī)定，按照工資總額的10%計提并繳存“五險一金”。(3)公司為10名高級管理人員每人租賃住房一套并提供轎車一輛，免費使用；每套住房年租金為6萬元（年初已支付），每輛轎車年折舊額為4. 8萬元。(4)公司為每名職工發(fā)放一臺自產(chǎn)產(chǎn)品作為福利，每臺產(chǎn)品成本0.4萬元，市場售價0.5萬元（不含增值稅）。(5)2014年1月1日，公司向100名核心人員每人授予1萬份現(xiàn)金股票增值權(quán)，根據(jù)股份支付協(xié)議規(guī)定，這些人員從2014年1月1日起必須在公司連續(xù)服務(wù)滿4年，即可按照當(dāng)時股價的增長幅度獲得現(xiàn)金，該現(xiàn)金股票增值權(quán)應(yīng)在2018年12月31日前行使完畢。2014年12月31日，該股份支付確認(rèn)的“應(yīng)付職工薪酬”科目貸方余額為200萬元。2015年12月31日每份現(xiàn)金股票增值權(quán)的公允價值為10元，至2015年末有20名核心人員離開該公司，估計未來兩年還將有10名核心人員離開。假設(shè)不考慮其他業(yè)務(wù)和相關(guān)稅費。 根據(jù)上述資料，回答下列問題：75.針對上述事項（4）, 2015年12月黃河公司應(yīng)確認(rèn)“主營業(yè)務(wù)收入”是（ ）萬元。