管理者應(yīng)該掌握哪些核心財務(wù)知識

從管理決策角度，不需要掌握太多的財會知識(實話講，我覺得很多財務(wù)知識根本無法應(yīng)用到管理中)，如果撿重點，關(guān)注兩個方面就可以：經(jīng)營活動現(xiàn)金流量和數(shù)據(jù)對比。

先說第一個，為什么不是收入、利潤，而是現(xiàn)金流，而且是經(jīng)營活動現(xiàn)金流?因為收入利潤是按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算出來的(聽這個名詞是不是已經(jīng)暈了)，很容易調(diào)節(jié)，財務(wù)人員或業(yè)務(wù)人員可以在合規(guī)的情況下調(diào)節(jié)利潤(簡稱盈余管理)，審計都找不出什么毛病。

比如收入，通常的手法是過票，A把產(chǎn)品賣給C，每年銷售2000萬，賬期一年，很穩(wěn)定，后來B跳出來了說公司今年有銷售任務(wù)，怕完不成，請A先把產(chǎn)品賣給它，它再平價賣給C，這樣A和C平時該怎么樣還是怎么樣，但B增加了2000萬銷售額。

這時你可能會有疑問，平進平出是不是太明顯了，領(lǐng)導(dǎo)又不是傻子。實務(wù)中當(dāng)然沒有那么簡單。B的業(yè)務(wù)員會和A說，你把貨先賣給我，我給現(xiàn)金，條件是降價2%。A一算賬，賣給B現(xiàn)在就能拿到錢，只須多付40萬塊的利息，賣給C呢，一年后才能拿到錢，一年期銀行貸款也要8%了，還不一定到貸到手，一下最少省了120萬，這么好的事上那找，當(dāng)然干了。

B呢，一邊從銀行貸款，付了160萬的利息，換來了是40萬的利潤和2000萬的銷售，劃算嘛?對股東當(dāng)然不劃算，對銷售員就太劃算了，因為他完成任務(wù)了。

這個例子很極端，現(xiàn)實中手法會更復(fù)雜更有隱蔽性。比如業(yè)務(wù)員為了完成任務(wù)會把原本半年的賬期延長到一年，價格不變?？蛻糇兿嗟墨@得了半年期的無息貸款，公司卻背上了沉重的資金壓力。

光收入做假當(dāng)然不夠，還要搭配上利潤才完美。有的子公司領(lǐng)導(dǎo)為了完成年度任務(wù)會指使財務(wù)配合客戶提前或延遲開票，按會計制度發(fā)貨并不等于收入的實現(xiàn)，但實務(wù)中很難準(zhǔn)確分辨，所以發(fā)出商品的確認就成了調(diào)節(jié)收入利潤的一大利器。

還資產(chǎn)損失的確認，比如機器設(shè)備的減值、壞賬損失的發(fā)生等等，時間點也是可以操縱的。

總之權(quán)責(zé)發(fā)生制下的收入利潤很不可靠，不要說管理層了，就是老會計想把里面的彎彎繞搞清楚也不容易。

但收入利潤可以做假，現(xiàn)金流做不了假?，F(xiàn)金是真金白銀的東西，它的流入流出意味著風(fēng)險，客戶和供應(yīng)商可以在發(fā)票上配合你一下，但大額現(xiàn)金就不大可能。所以不懂財務(wù)不要緊，把現(xiàn)金流量表拿出來看看，收入利潤增長30%，經(jīng)營性現(xiàn)金流量還下降了，如果沒有合理解釋，這個數(shù)據(jù)大概率是做假了。收入利潤增長，現(xiàn)金流也同比增長，那就可以相信。

創(chuàng)業(yè)者要關(guān)注現(xiàn)金流，現(xiàn)金流對初創(chuàng)公司就是生命線。成熟的企業(yè)一樣要關(guān)注現(xiàn)金流，現(xiàn)金流的增減代表了管理水平的高低。

再說說數(shù)據(jù)對比，孤立的數(shù)據(jù)是沒有意義的，只有對比才能發(fā)現(xiàn)問題。

比如我們分析一家公司的營收狀況，最少要拿到三到五年的數(shù)據(jù)做對比。前面說過發(fā)出商品提前開票確認的問題，單獨看一年的數(shù)據(jù)你很難發(fā)現(xiàn)有什么問題，把時間線拉長，你還能連續(xù)幾年提前開票嗎?發(fā)出商品總量也不夠呀。

通過數(shù)據(jù)對比，我們能找到差異，通過分析差異就能找到問題的根源。但數(shù)據(jù)差異不是簡單的加減法，首先要保證數(shù)據(jù)的真實性、可比性，整理出有用的數(shù)據(jù)再做分析找原因。我舉一個關(guān)于采購分析的案例說明一下。

最近想分析一下集團內(nèi)部單位對某項加工服務(wù)的采購情況，涉及到八家采購公司，加工的產(chǎn)品都是一樣的，但供應(yīng)商有內(nèi)部單位也有外部單位(內(nèi)部有三家，外部有十幾家)，現(xiàn)在我們想知道內(nèi)部單位在采購中占比多少，占比是否合理。

第一步是數(shù)據(jù)采集。采購金額按什么標(biāo)準(zhǔn)，是合同金額還是實際發(fā)生額，表面上看當(dāng)然實際發(fā)生額，但這么多家數(shù)據(jù)很難統(tǒng)計，工作量太大。我的建議是應(yīng)收發(fā)生額為準(zhǔn)，應(yīng)收賬款大多就是開票金額，可能與實際發(fā)生額不完全對得上，但只要口徑一致，做分析夠用了，最大的優(yōu)點是發(fā)生額都在賬上，可以快速取得。

第二步是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。有的加工是來料加工，有的加工是含料加工，前者只有加工費，后者還材料成本，口徑不統(tǒng)一金額會差距很大，要把材料成本剔除，保證數(shù)據(jù)橫向縱向都有可比性。

第三步就是出結(jié)果了，做個EXECL表格，把公式設(shè)好，結(jié)果出來就可以分析了，內(nèi)外采購總占比是什么情況，是否合理。理論上講，內(nèi)部采購占比不宜過低，低了就要找原因，尤其是內(nèi)部供應(yīng)商開工率不足的情況下。我們要知道為什么有的采購公司不把定單交給自己人做，是他們服務(wù)不好、質(zhì)量不好還是價格過高?又或者這里面有其他貓膩。

做為財務(wù)，分析這步工作量就算基本完成了，管理者應(yīng)該按財務(wù)分析的結(jié)論做出相應(yīng)對策(解決方案要視企業(yè)情況而定，小企業(yè)可以直接一點，大企業(yè)，尤其是國企就要上一些手段和技術(shù)，有時間我再補充說)。

我一直都認為管理者不用學(xué)習(xí)太多財務(wù)知識(有的財務(wù)指標(biāo)會計自己都不怎么用)，我們要做的就是平時多關(guān)心現(xiàn)金流，工作中發(fā)現(xiàn)問題，讓會計收集數(shù)據(jù)從財務(wù)角度分析問題，然后從管理角度去解決問題。