全面預(yù)算管理，顧名思義是一項(xiàng)全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性與系統(tǒng)性的管理活動(dòng)。全員包括各部門、各單位、各崗位;全方位是指企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，包括人、財(cái)、物各個(gè)方面，供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié);全過程控制是指各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事前、事中和事后控制。

預(yù)算需要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來制定，需要全員進(jìn)行參與，所以預(yù)算也是在企業(yè)資源分配下的一種部門協(xié)調(diào)和控制機(jī)制。全面預(yù)算管理是一種資源分配的方法，是基于當(dāng)前對(duì)于未來的假設(shè)，分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理是基于過程控制的管理，企業(yè)效益全靠對(duì)經(jīng)營過程資源投入的控制。

預(yù)算管理要貫穿企業(yè)整個(gè)經(jīng)營期間的工作，從預(yù)算的編制、執(zhí)行控制到復(fù)盤調(diào)整、預(yù)算考評(píng)，應(yīng)在財(cái)務(wù)部牽頭下，各單元、各部門全員參與的重點(diǎn)工作，財(cái)務(wù)部需要和業(yè)務(wù)部門緊密配合，保證預(yù)算的可執(zhí)行性。

全面預(yù)算向上承接戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略執(zhí)行的抓手，是企業(yè)日常經(jīng)營管理的抓手，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。同時(shí)，戰(zhàn)略為預(yù)算管理指明了方向，預(yù)算管理也能落實(shí)事業(yè)部的戰(zhàn)略訴求。

全面預(yù)算向下承接績效管理，績效管理的難點(diǎn)在于績效評(píng)價(jià)，績效評(píng)價(jià)的難點(diǎn)在于指標(biāo)的設(shè)計(jì)、目標(biāo)的制定和指標(biāo)值結(jié)果的統(tǒng)計(jì)，而組織績效的指標(biāo)主要來源于全面預(yù)算。因此，績效管理的難點(diǎn)不在于績效管理本身，而在于全面預(yù)算。

全面預(yù)算管理能否成功的關(guān)鍵是人，尤其是作為中堅(jiān)力量的經(jīng)理層，是決定預(yù)算能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。只有領(lǐng)導(dǎo)層重視、推動(dòng)、落實(shí)全面預(yù)算管理，才能組織各單元、各部門人員參與進(jìn)預(yù)算。沒有業(yè)務(wù)層參與，僅靠財(cái)務(wù)無法編制，也無法有效全面執(zhí)行預(yù)算。

全面預(yù)算管理中的主要風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)控制環(huán)境高度相關(guān)。不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營;預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn);預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。因此全面預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)都有哪些?主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核三個(gè)方面。

一、全面預(yù)算編制中的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配;預(yù)算編制范圍和項(xiàng)目不全面，各個(gè)預(yù)算之間缺乏整合，可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。

2.預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)實(shí)際等相脫離;預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，可能導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低。

3.預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性。

4.預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強(qiáng)調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性。

5.預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、促進(jìn)績效考評(píng)等方面的功能難以有效發(fā)揮。

6.編制預(yù)算的時(shí)間太早或太晚，可能導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性不高，或影響預(yù)算的執(zhí)行。

7.全面預(yù)算未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批，可能導(dǎo)致預(yù)算權(quán)威性不夠、執(zhí)行不力，或可能因重大差錯(cuò)、舞弊而導(dǎo)致?lián)p失。

二、全面預(yù)算執(zhí)行中的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.全面預(yù)算下達(dá)不力或非正式下達(dá)，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行或考核無據(jù)可查。

2.預(yù)算指標(biāo)分解不夠詳細(xì)、具體，可能導(dǎo)致企業(yè)的某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行和控制依據(jù);預(yù)算指標(biāo)分解與業(yè)績考核體系不匹配，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力;預(yù)算責(zé)任體系缺失或不健全，可能導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任無法落實(shí)，預(yù)算缺乏強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性;預(yù)算責(zé)任與執(zhí)行單位或個(gè)人的控制能力不匹配，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

3.缺乏嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意;預(yù)算審批權(quán)限及程序混亂，可能導(dǎo)致越權(quán)審批、重復(fù)審批，降低預(yù)算執(zhí)行效率和嚴(yán)肅性;預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn);缺乏健全有效的預(yù)算反饋和報(bào)告體系，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況不能及時(shí)反饋和溝通，預(yù)算差異得不到及時(shí)分析，預(yù)算監(jiān)控難以發(fā)揮作用。

4.預(yù)算分析不正確、不科學(xué)、不及時(shí)，可能削弱預(yù)算執(zhí)行控制的效果，或可能導(dǎo)致預(yù)算考核不客觀、不公平;對(duì)預(yù)算差異原因的解決措施不得力，可能導(dǎo)致預(yù)算分析形同虛設(shè)。

5.預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴(yán)格，可能導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整隨意、頻繁，預(yù)算失去嚴(yán)肅性和“硬約束”。

備考資料ue_arc_bkzl
請(qǐng)?jiān)谙旅婕t色框內(nèi)輸入分類名稱arc_bkzl_name高級(jí)會(huì)計(jì)師

三、全面預(yù)算考核中的主要風(fēng)險(xiǎn)

預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理、不到位，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)、預(yù)算管理流于形式。其中，預(yù)算考核是否合理受到考核主體和對(duì)象的界定是否合理、考核指標(biāo)是否科學(xué)、考核過程是否公開透明、考核結(jié)果是否客觀公正、獎(jiǎng)懲措施是否公平合理且能夠落實(shí)等因素的影響。

全面預(yù)算分析方法有差異分析、對(duì)比分析、對(duì)標(biāo)分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢(shì)分析、因素分析、排名分析以及多維分析。

一、差異分析

差異分析就是計(jì)算各預(yù)算報(bào)表的數(shù)據(jù)與實(shí)際績效之間的差異，分析引起差異的內(nèi)外部原因，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和存在的風(fēng)險(xiǎn)，為預(yù)算控制提供目標(biāo)、方向和重點(diǎn)。

差異分析包括：銷售差異分析、生產(chǎn)預(yù)算差異分析、采購差異分析、管理費(fèi)用差異分析、財(cái)務(wù)費(fèi)用差異分析、產(chǎn)品成本差異分析、利潤差異分析等。通常，差異包括量差和價(jià)差兩部分。

二、對(duì)比分析

對(duì)比分析是將某項(xiàng)指標(biāo)與性質(zhì)相同的指標(biāo)項(xiàng)進(jìn)行對(duì)比來揭示差異，分析報(bào)表中的項(xiàng)目與總體項(xiàng)目之間的關(guān)系及其變動(dòng)情況，探討產(chǎn)生差異的原因，判斷企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況。

對(duì)比分析包括：

1. 實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的對(duì)比分析;

2. 同比分析，即將本期實(shí)際數(shù)與上年同期實(shí)際數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析;

3.環(huán)比分析，即將本期實(shí)際數(shù)與上期實(shí)際數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析等。

備考資料ue_arc_bkzl
請(qǐng)?jiān)谙旅婕t色框內(nèi)輸入分類名稱arc_bkzl_name高級(jí)會(huì)計(jì)師

三、對(duì)標(biāo)分析

預(yù)算管理中的對(duì)標(biāo)分析就是選取行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)作為比較標(biāo)準(zhǔn)，通過對(duì)標(biāo)分析，可以了解企業(yè)在行業(yè)競(jìng)爭中的地位，明確差距，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。

四、結(jié)構(gòu)分析

結(jié)構(gòu)分析就是分析實(shí)際數(shù)結(jié)構(gòu)與預(yù)算數(shù)結(jié)構(gòu)之間的差異，分析結(jié)構(gòu)變化對(duì)預(yù)算完成情況的不同影響。

五、趨勢(shì)分析

趨勢(shì)分析是根據(jù)企業(yè)連續(xù)幾個(gè)時(shí)期的分析資料，確定分析各個(gè)時(shí)期有關(guān)項(xiàng)目的變動(dòng)情況和趨勢(shì)。

六、因素分析

在對(duì)比分析中，為細(xì)分差異，需要將指標(biāo)構(gòu)成分解為幾項(xiàng)因素，并對(duì)幾項(xiàng)因素進(jìn)行逐一替換分析。

七、排名分析

排名分析，是指針對(duì)企業(yè)內(nèi)部功能相同或相似的責(zé)任單位，選擇一些能夠反映責(zé)任單位運(yùn)營情況的核心指標(biāo)(如人均營業(yè)收入、人均管理費(fèi)用等)進(jìn)行排名，再進(jìn)一步分析差距的原因，促進(jìn)排名落后的責(zé)任單位加強(qiáng)管理、改善業(yè)績。

八、多維分析

多維分析能夠使分析者從多個(gè)角度、多個(gè)側(cè)面觀察數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，從而深入了解包含在數(shù)據(jù)中的信息和內(nèi)涵。

全面預(yù)算管理是指通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預(yù)測(cè)與決策基礎(chǔ)上，調(diào)配相應(yīng)的資源，對(duì)企業(yè)未來一定時(shí)期的經(jīng)營和財(cái)務(wù)做出一系列的具體計(jì)劃。通俗來說就是明確企業(yè)資金的流向，并實(shí)現(xiàn)資源最大化利用。

全面預(yù)算管理過程中最大的難點(diǎn)無疑就是預(yù)算編制與預(yù)算控制。預(yù)算編制是企業(yè)估計(jì)可預(yù)見未來財(cái)務(wù)狀況的過程，是預(yù)算管理的基礎(chǔ)。而預(yù)算控制對(duì)于監(jiān)控可用于計(jì)劃和實(shí)際采購和支出的預(yù)算資金至關(guān)重要。

預(yù)算編制流程

預(yù)算的編制主要包含5個(gè)部分：銷售收入、職工薪酬、采購費(fèi)用、部分費(fèi)用的預(yù)算。

1) 收入預(yù)算：是預(yù)算編制的起點(diǎn)，銷售部門需要根據(jù)業(yè)績目標(biāo)，對(duì)下一年度的銷售額進(jìn)行預(yù)測(cè)。

2) 職工薪酬：人力資源根據(jù)未來一年的招聘計(jì)劃提供未來的人員統(tǒng)計(jì)情況，財(cái)務(wù)根據(jù)員工人員的薪酬情況進(jìn)行人工費(fèi)用預(yù)測(cè)。

3) 部門費(fèi)用：部門費(fèi)用除了各部門未來部門人員報(bào)銷支出情況的金額預(yù)測(cè)，還會(huì)涵蓋財(cái)務(wù)根據(jù)核算需要進(jìn)行折舊的分?jǐn)偂?/p>

4) 采購費(fèi)用：采購部門收集各部門的購置需求，匯總未來采購的清單，生成采購費(fèi)用預(yù)算。

軟件預(yù)算控制介紹

使用 Microsoft Dynamics 365 for Finance and Operations 中的預(yù)算控制，可以通過會(huì)計(jì)科目表、工作流、可用資金的可配置計(jì)算、預(yù)算周期和限額來管理企業(yè)的資源。只有借助預(yù)算管理軟件嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算控制，才能有明確的支出數(shù)據(jù)，并根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行完整、準(zhǔn)確和及時(shí)的信息做出決策。

功能1：預(yù)算計(jì)劃

D365預(yù)算計(jì)劃支持長期預(yù)算計(jì)劃和年度預(yù)算計(jì)劃。預(yù)算計(jì)劃本身可通過不同規(guī)劃，設(shè)置對(duì)應(yīng)預(yù)算周期的預(yù)算數(shù)據(jù)。

預(yù)算計(jì)劃過程會(huì)在系統(tǒng)中記錄，包含本公司如何在預(yù)算編制組織層次結(jié)構(gòu)中創(chuàng)建、更新、審查和批準(zhǔn)預(yù)算計(jì)劃。預(yù)算計(jì)劃的配置，可以根據(jù)公司的預(yù)算準(zhǔn)備的政策和要求進(jìn)行調(diào)整。

功能2：整合歷史數(shù)據(jù)

要成功制定來年需要支出的計(jì)劃，您需要準(zhǔn)確了解所有部門的支出情況。您的財(cái)務(wù)工具應(yīng)該能夠整合有關(guān)收入和運(yùn)營成本的數(shù)據(jù)。D365可通過總賬、固定資產(chǎn)、職位、供應(yīng)、需求、歷史預(yù)算模塊生成預(yù)算計(jì)劃，在歷史的基礎(chǔ)上做出新的預(yù)算調(diào)整。

功能3：預(yù)算控制

D365預(yù)算控制為集成化管理，可以在預(yù)算周期的任何時(shí)候評(píng)估計(jì)劃采購和實(shí)際采購的可用預(yù)算，也可以預(yù)算修訂或轉(zhuǎn)移的形式進(jìn)行任何必要的調(diào)整。

? 預(yù)算跟蹤可按明細(xì)至具體的單據(jù)：費(fèi)用報(bào)銷單，采購申請(qǐng)單，總賬入賬單等。

? 預(yù)算的資金控制可以是滾動(dòng)期間的金額控制。

? 權(quán)限覆蓋可允許部分員工不參與預(yù)算控制。

功能4：查詢預(yù)算分析報(bào)表

D365 for Finance and Operations 提供了標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)負(fù)債表報(bào)告。第一種資產(chǎn)負(fù)債表格式將部分顯示為折疊，突出顯示組織當(dāng)年的財(cái)務(wù)狀況。其他默認(rèn)資產(chǎn)負(fù)債表列出明細(xì)信息，提供當(dāng)年的財(cái)務(wù)狀況，同時(shí)也顯示資產(chǎn)、負(fù)債和股東權(quán)益。

總結(jié)

企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)管理的重點(diǎn)，明確了各個(gè)部門的經(jīng)濟(jì)職責(zé)，同時(shí)可以進(jìn)行有效的管控和引導(dǎo)，更加可以作為考核和獎(jiǎng)勵(lì)的基準(zhǔn)。創(chuàng)建和維護(hù)預(yù)算，在技術(shù)方面應(yīng)該全面支持財(cái)務(wù)部門，而不是阻礙它。

課程背景

　　常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。預(yù)算管理是企業(yè)利用價(jià)值和價(jià)值形式在科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上,對(duì)企業(yè)未來的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行的規(guī)劃、控制與協(xié)調(diào)。近年來,這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國企業(yè)所重視和接受,但在實(shí)際工作中,還存在一些誤區(qū)和盲區(qū),例如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏合理有效的預(yù)算指標(biāo)控制措施、在預(yù)算控制和考評(píng)等方面未給予應(yīng)有的重視等,這些問題使得預(yù)算難以達(dá)到預(yù)期的效果。

　　■全面預(yù)算應(yīng)該如何編制，才能減少后期的差異調(diào)整工作？

　　■為什么實(shí)際執(zhí)行總是超預(yù)算？是否可以通過有效的控制手段進(jìn)行防范？

　　■如何做好預(yù)算的反饋與調(diào)整？

　　■如何對(duì)預(yù)算的實(shí)施效果作出合理考評(píng)？

課程收益

　　【系統(tǒng)講解】系統(tǒng)地掌握全面預(yù)算體系精髓，有效執(zhí)行配合實(shí)時(shí)控制

　　【樹立意識(shí)】提高企業(yè)全面預(yù)算意識(shí)，掌握基于戰(zhàn)略目標(biāo)的管理方法

　　【把握核心】掌握預(yù)算的執(zhí)行要點(diǎn)，防范潛在危險(xiǎn)，注重點(diǎn)面的結(jié)合

課程對(duì)象

　　■董事長、總經(jīng)理

　　■財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理

　　■各預(yù)算中心責(zé)任人

課程大綱

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預(yù)算管理并不是一個(gè)新生事物，英文中全面預(yù)算管理是“Total Budge Solution”，直接翻譯就是“全面預(yù)算解決方案”，漢語翻譯就是，用預(yù)算手段全面提升企業(yè)經(jīng)營績效。

過去的預(yù)算管理功夫都花在了編制上，只要編制完成，即告管理結(jié)束，其過程管理功能很弱，預(yù)算基本上局限在一年一次的“事先算算”，很多情況下只是對(duì)未來財(cái)務(wù)狀況的預(yù)測(cè)。也就是說，通過預(yù)算了解未來量入為出的可能，而且未來實(shí)際工作中也不一定按照這種安排來做。在一些人腦子里，沒有預(yù)算并不是什么天大的事。所以，在一些企業(yè)中，預(yù)算管理的意義很差。

除此，中國企業(yè)的預(yù)算管理是由政府預(yù)算移植到企業(yè)上來的，所以預(yù)算管理容易局限在花錢上，并不關(guān)注花錢的效果。

當(dāng)下，全面預(yù)算管理發(fā)展至今，已拋棄了以花錢為主的財(cái)務(wù)預(yù)算，而是以花錢的效果為依據(jù)，全方位的推動(dòng)企業(yè)提高績效，是一種價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。而價(jià)值創(chuàng)造的源泉來自企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)，全面預(yù)算管理就是配置合理的資源以推動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值。所以創(chuàng)造價(jià)值是第一位的，消耗資源是第二位的，資源消耗與價(jià)值創(chuàng)造必須是對(duì)等的。

因此，基于任務(wù)第一、價(jià)值創(chuàng)造第一、業(yè)務(wù)推動(dòng)第一的目的，全面預(yù)算的方案溝通與傳統(tǒng)預(yù)算管理發(fā)生了很大的差異。其內(nèi)容由業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算兩部分構(gòu)成。

全面預(yù)算管理的方案設(shè)計(jì)是從企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃開始的，戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)全面預(yù)算。因而，首先基于BEM解碼模型，解碼戰(zhàn)略規(guī)劃，年度業(yè)務(wù)計(jì)劃承接解碼結(jié)果。然后就是資源配置問題，有了目標(biāo)與計(jì)劃，在通過全面預(yù)算管理工具計(jì)算出達(dá)成公司目標(biāo)，所需要的資源支持。

預(yù)算編制啟動(dòng)，業(yè)務(wù)部門開始編制運(yùn)營預(yù)算，提出下一年的行動(dòng)方案，同時(shí)還編制資源配置預(yù)算，提出實(shí)施行動(dòng)方案所需要的人、財(cái)、物的消耗需求。

各業(yè)務(wù)部門提出明年的目標(biāo)和資源的需求之后，提交給預(yù)算委員會(huì)，我們稱之為預(yù)算草案。經(jīng)過期間幾輪的博弈和平衡之后，最終達(dá)成確定方案。

在預(yù)算編制過程中的博弈和平衡，一般通過幾上幾下溝通與博弈后，最終達(dá)成的財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果(利潤、風(fēng)險(xiǎn)、資金)要告知投資人，并滿足投資人要求。

利潤預(yù)算是基于業(yè)務(wù)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和資源消耗編制的，在財(cái)務(wù)預(yù)算中比較簡單。

由于利潤與風(fēng)險(xiǎn)是共生的，所以在財(cái)務(wù)預(yù)算編制中，要把風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算考慮進(jìn)來，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算的目的是把風(fēng)險(xiǎn)可能造成的危害性控制在可以承受的程度之內(nèi)。

而以上利潤的實(shí)現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)的防范最終是圍繞一個(gè)現(xiàn)實(shí)，即：錢，也就是資金。編制資金預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的核心。俗話說，兵馬未動(dòng)，糧草先行。事實(shí)上，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算往往忽略了資金這個(gè)重要的方面。

全面預(yù)算調(diào)整是指當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境或者企業(yè)的經(jīng)營策略發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重要偏差，原有預(yù)算已不再適宜時(shí)而進(jìn)行的預(yù)算修改。

一、全面預(yù)算調(diào)整的條件

年度預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后，原則上不作調(diào)整。企業(yè)應(yīng)在制度中嚴(yán)格明確預(yù)算調(diào)整的條件、主體、權(quán)限和程序等事宜,當(dāng)內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化或突發(fā)重大事件等,導(dǎo)致預(yù)算編制的基本假設(shè)發(fā)生重大變化時(shí),可進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

當(dāng)出現(xiàn)下列事件時(shí)，企業(yè)的預(yù)算很可能需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整：

1.由于國家政策法規(guī)發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或?qū)е骂A(yù)算與執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差;

2.由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營條件、經(jīng)營方針發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算對(duì)實(shí)際經(jīng)營不再適用;

3.內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)重大調(diào)整，導(dǎo)致原預(yù)算不適用;

4.發(fā)生企業(yè)合并、分立等行為;

5.出現(xiàn)不可抗力事件，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行成為不可能;

6.預(yù)算管理委員會(huì)認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事項(xiàng)。

備考資料ue_arc_bkzl
請(qǐng)?jiān)谙旅婕t色框內(nèi)輸入分類名稱arc_bkzl_name高級(jí)會(huì)計(jì)師

二、全面預(yù)算調(diào)整的原則

1.預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)狀況，重點(diǎn)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面;

2.預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)客觀、合理、可行，在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化;

3.預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎，調(diào)整頻率應(yīng)予以嚴(yán)格控制，年度調(diào)整次數(shù)應(yīng)盡量減少。

三、全面預(yù)算調(diào)整程序

企業(yè)批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整。由于市場(chǎng)環(huán)境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當(dāng)履行嚴(yán)格的審批程序。

預(yù)算調(diào)整主要程序具體如下：

1.預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向預(yù)算管理委員會(huì)提出書面申請(qǐng)，詳細(xì)說明預(yù)算調(diào)整理由、調(diào)整建議方案、調(diào)整前后預(yù)算指標(biāo)的比較、調(diào)整后預(yù)算指標(biāo)可能對(duì)企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的影響等內(nèi)容。

2.預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位提交的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算管理委員會(huì)。

3.預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)年度預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)行審議，按照預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)性質(zhì)或預(yù)算調(diào)整金額的不同，根據(jù)授權(quán)進(jìn)行審批，或提交原預(yù)算審批機(jī)構(gòu)審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)或董事會(huì)審批預(yù)算調(diào)整方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)依據(jù)預(yù)算調(diào)整條件，并對(duì)預(yù)算調(diào)整原則嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)于不符合預(yù)算調(diào)整條件的，堅(jiān)決予以否決;對(duì)于預(yù)算調(diào)整方案欠妥的，應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)有關(guān)部門和單位研究改進(jìn)方案，并責(zé)成預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)予以修改后再履行審批程序。

預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要的組成部分，不斷的優(yōu)化，提升預(yù)算管理的水平，需要放在智慧財(cái)務(wù)的系統(tǒng)里面整體考慮。企業(yè)怎么利用有效的手段來實(shí)現(xiàn)合理的預(yù)算管控呢?

預(yù)算管控的定義

談到預(yù)算，首先就要明確一個(gè)問題，預(yù)算是什么?關(guān)于預(yù)算的定義，不同的人見仁見智，由此產(chǎn)生了很多個(gè)不同的版本。元年研究院認(rèn)為，管理大師德魯克對(duì)預(yù)算的定義最為深刻而準(zhǔn)確：“預(yù)算是整合各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃的邏輯框架”。這個(gè)定義一方面指明了預(yù)算的第一要素：即以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，通過對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃的整合實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo);另一方面，說明了預(yù)算的另一個(gè)關(guān)鍵因素：預(yù)算邏輯。只有合理有效的預(yù)算邏輯才能將各類業(yè)務(wù)計(jì)劃有效連結(jié)起來，形成服務(wù)于整體目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與資源配置方案。

企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理建設(shè)時(shí)，首先，就需要緊緊抓住預(yù)算的定義，并以此為切入點(diǎn)，完成預(yù)算建設(shè)實(shí)施前的調(diào)研。既需要詳細(xì)了解和梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)，又需要整合客戶各項(xiàng)業(yè)務(wù)的邏輯，如業(yè)務(wù)模塊內(nèi)部、業(yè)務(wù)模塊之間的邏輯，以及組織之間的邏輯、財(cái)務(wù)的邏輯和科學(xué)、現(xiàn)實(shí)的邏輯。

全面預(yù)算的六大特征

1、數(shù)據(jù)化：這是企業(yè)財(cái)務(wù)的基本特征，一切以數(shù)字、數(shù)據(jù)表達(dá)。文字只是分析與補(bǔ)充。

2、滾動(dòng)性：預(yù)算具有“水”性，可以流動(dòng)。這個(gè)月的目標(biāo)沒有達(dá)成，自然滾動(dòng)到下個(gè)月，歸結(jié)到季或年為單位。

3、彈性：有的預(yù)算項(xiàng)目可以按彈性設(shè)置，比如定額預(yù)算項(xiàng)目，可以設(shè)定上下浮動(dòng)5%或10%是合理的。有的預(yù)算按“%率”來預(yù)算，則具有天然的彈性。

4、不可突破：一般有很多費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目，具有不可突破性。一旦突破，必須走預(yù)算外申請(qǐng)的流程。

5、精細(xì)化：如果做不到精細(xì)，預(yù)算都只是“框算、估算”，分解越細(xì)致，預(yù)算管控就越到位。

6、三事合一：事前編制預(yù)算、事中控制預(yù)算、事后考核預(yù)算。

公司全面預(yù)算管控主要包括的幾個(gè)方面

1、策略：企業(yè)管理層首先梳理企業(yè)的長期和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)出如何提升收入和控制成本，圍繞收入和成本導(dǎo)出如何做好品牌產(chǎn)品和服務(wù)，圍繞品牌產(chǎn)品服務(wù)導(dǎo)出如何完善企業(yè)內(nèi)部管理流程，圍繞內(nèi)部管理導(dǎo)出建立什么樣的組織、如何培養(yǎng)人才、建立績效、營造企業(yè)文化。由此也就導(dǎo)出了企業(yè)下一年度的主要策略。然后各職能部門將策略進(jìn)行分解，制定出本部門或業(yè)務(wù)單元的分解策略。

2、計(jì)劃：各部門或業(yè)務(wù)單元圍繞分解的策略制定具體的執(zhí)行計(jì)劃。這些計(jì)劃可能包括銷量計(jì)劃(分月/分產(chǎn)品/分區(qū)域/分渠道/分客戶)、生產(chǎn)/運(yùn)營計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、渠道計(jì)劃、招聘/培訓(xùn)計(jì)劃等等。

3、預(yù)算：圍繞具體的計(jì)劃開始編制預(yù)算，這些預(yù)算包括跟財(cái)務(wù)有關(guān)的收入預(yù)算、成本預(yù)算、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算(人工費(fèi)、市場(chǎng)費(fèi)用、運(yùn)營管理費(fèi))、公司費(fèi)用預(yù)算(房租、物業(yè)、水電、保險(xiǎn)、折舊、裝修、無形資產(chǎn)攤銷)、固定資產(chǎn)預(yù)算等;也包括跟業(yè)務(wù)有關(guān)的銷量預(yù)算(分月/分產(chǎn)品/分區(qū)域/分渠道/分客戶)、原材料采購預(yù)算、設(shè)備采購及維修預(yù)算、重點(diǎn)客戶預(yù)算等;還包括跟人員有關(guān)的人員增減預(yù)算、人力培養(yǎng)與培訓(xùn)預(yù)算等。

4、執(zhí)行：圍繞上述的計(jì)劃進(jìn)行執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中不斷分析查找實(shí)際與年初策略、計(jì)劃和預(yù)算之間的差距，分析原因，制定整改計(jì)劃，再執(zhí)行，再糾偏。

5、考核：全面預(yù)算管理必須是一個(gè)全員參與的過程。每個(gè)員工的工作內(nèi)容和計(jì)劃都應(yīng)該圍繞企業(yè)策略、計(jì)劃和預(yù)算來進(jìn)行。因此，年初人力資源部門應(yīng)幫助每位員工應(yīng)制定自己的考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)，考核項(xiàng)目必須圍繞部門策略、計(jì)劃和預(yù)算，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)跟上一級(jí)主管共同確定。這樣才能保證企業(yè)擰成一股繩共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

6、系統(tǒng)：因全面預(yù)算管理涉及的內(nèi)容和人員很多，成熟的企業(yè)可以通過系統(tǒng)軟件模塊盡心管理，不但可以提升工作效率，還可以積累大量數(shù)據(jù)為下一年度提供有效幫助。

本文在闡述企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及作用的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析了目前企業(yè)全面預(yù)算管理的困境，隨之提出化解困境的對(duì)策，希望這些措施可以幫助管理層促進(jìn)企業(yè)健康的可持續(xù)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

全面預(yù)算管理的概述

1、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為邏輯起點(diǎn)，在全體員工共同參與的前提下，預(yù)估與規(guī)劃未來的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)和對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，調(diào)配企業(yè)各項(xiàng)資源，并對(duì)執(zhí)行管理流程監(jiān)督控制和分析，及時(shí)地將評(píng)析結(jié)果報(bào)告給管理層，以便對(duì)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行整改，幫助管理層管理企業(yè)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。

其內(nèi)容包含經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算，而其管理層級(jí)與企業(yè)內(nèi)部層級(jí)相一致。一般而言，管理層級(jí)不同，全面預(yù)算管理的內(nèi)容與特點(diǎn)也不相同。比如，企業(yè)集團(tuán)層面的預(yù)算管理具有全局性、宏觀性等特點(diǎn)，而末級(jí)組織的預(yù)算管理就具有局部性、微觀性等特點(diǎn)。

2、全面預(yù)算管理的作用

(1)資源配置與風(fēng)險(xiǎn)防范全面預(yù)算管理的本質(zhì)決定了其資源配置的功能，企業(yè)要完成各項(xiàng)職能與任務(wù)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，必須對(duì)各職能部門進(jìn)行合理的資源配置。

由于傳統(tǒng)的預(yù)算管理沒有將戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)融合，不注重資源使用效率和市場(chǎng)供求的關(guān)系，只注重成本降低而無視價(jià)值創(chuàng)造，已經(jīng)不能滿足高效資源配置和實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的需要，而價(jià)值鏈理論彌補(bǔ)了傳統(tǒng)預(yù)算管理的短板。

通過橫向價(jià)值鏈分析，企業(yè)可以了解同行業(yè)中競(jìng)爭對(duì)手的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，避免陷入惡性競(jìng)爭之中，使得企業(yè)在同行業(yè)激烈的競(jìng)爭中勝出。通過縱向價(jià)值鏈分析，可以使企業(yè)充分的了解供應(yīng)商與客戶的經(jīng)營狀況及其他信息，定位自身在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，悉知自身的強(qiáng)項(xiàng)與不足，幫助企業(yè)優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)、制定營銷策略及風(fēng)險(xiǎn)防范政策。

融入價(jià)值鏈理論的全面預(yù)算管理在配置資源的過程中，能夠收集分析企業(yè)各項(xiàng)相關(guān)的經(jīng)營數(shù)據(jù)與非經(jīng)營信息，使企業(yè)管理層及時(shí)掌握企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，幫助企業(yè)管理層科學(xué)決策，未雨綢繆，有效應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)。

(2)降低成本，提升效益全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，以預(yù)算編制為基礎(chǔ)，以預(yù)算執(zhí)行控制為手段來實(shí)現(xiàn)的。全面預(yù)算編制通過業(yè)財(cái)融合，加強(qiáng)企業(yè)各部門及分子公司等的溝通協(xié)調(diào)，量化資源配置標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合企業(yè)生命周期的特點(diǎn)，采用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的精準(zhǔn)化，減少資源錯(cuò)配及浪費(fèi)，達(dá)到降低成本的目的。

在全面預(yù)算執(zhí)行控制過程中，通過內(nèi)部及外部價(jià)值鏈成本分析，發(fā)掘增值作業(yè)，找出驅(qū)動(dòng)因素并加以優(yōu)化控制，提高資源配置的科學(xué)性和高效性，從而達(dá)到提升企業(yè)效益的目的。

全面預(yù)算管理的困境

1、全面預(yù)算管理的意識(shí)不足及業(yè)務(wù)水平偏低

全面預(yù)算管理包含全員參與、業(yè)務(wù)全覆蓋及流程全程跟蹤三層含義，故此全面預(yù)算管理涉及企業(yè)運(yùn)營的方方面面。但是，從目前我國企業(yè)的情況來看，還普遍存在著全面預(yù)算管理意識(shí)不足且理念落后、員工預(yù)算管理業(yè)務(wù)水平偏低等情況。

由于員工對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不清，普遍認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門的工作，跟他們沒關(guān)系，再加上企業(yè)預(yù)算管理人才缺乏，企業(yè)內(nèi)部又不重視預(yù)算業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使得預(yù)算編制不合理，執(zhí)行控制無效，預(yù)算考評(píng)不全面，導(dǎo)致員工對(duì)全面預(yù)算管理產(chǎn)生了誤解和抵觸情緒，全面預(yù)算管理工作無法順利進(jìn)行，致使預(yù)算目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。

2、全面預(yù)算管理制度不健全

企業(yè)全面預(yù)算管理制度不健全主要表現(xiàn)在以下三方面:

第一，預(yù)算編制制度、定額標(biāo)準(zhǔn)制度缺失。沒有明確的預(yù)算編制依據(jù)、內(nèi)容、程序及方法，導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，內(nèi)容不全面，無法做到可接受性及可實(shí)現(xiàn)性。

第二，預(yù)算授權(quán)控制、執(zhí)行監(jiān)督及分析制度不完善。使得企業(yè)在施行全面預(yù)算管理過程中不能做到人人頭上有指標(biāo)、個(gè)個(gè)肩上有任務(wù)，無法實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化預(yù)算責(zé)任、嚴(yán)格預(yù)算控制及提高預(yù)算管理對(duì)業(yè)務(wù)的控制能力。

第三，預(yù)算考核制度不健全。企業(yè)沒有建立科學(xué)合理的考核評(píng)估機(jī)制，不能有效地對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，致使考評(píng)不能做到公平、公正，沒有切實(shí)做到獎(jiǎng)懲激勵(lì)，使得員工積極性大大降低，甚至出現(xiàn)負(fù)面情緒，影響全面預(yù)算管理工作的落實(shí)。

3、全面預(yù)算管理的信息化水平不高

目前，我國企業(yè)全面預(yù)算管理融入信息化技術(shù)的理念還比較落后，大部分企業(yè)全面預(yù)算管理還在使用電子表格建立的預(yù)算模型和會(huì)計(jì)軟件系統(tǒng)。雖然近些年信息化技術(shù)發(fā)展迅速，且中介機(jī)構(gòu)構(gòu)建的信息化系統(tǒng)模塊更加完善，但就整個(gè)社會(huì)來看仍舊處于初級(jí)階段。

很多企業(yè)的預(yù)算，大都還依賴手工編制，沒有借助信息化系統(tǒng)來完成，使得溝通不及時(shí)，計(jì)劃和需求評(píng)估不精確，預(yù)算編制準(zhǔn)確性下降和編制周期過長。

雖然一些大型企業(yè)已經(jīng)采用財(cái)務(wù)共享等先進(jìn)的信息化技術(shù)進(jìn)行全面預(yù)算管理，但大多僅停留在事中控制方面，導(dǎo)致預(yù)算管理效果比較差。同時(shí)，信息化建設(shè)投入資金不足，相關(guān)配套制度跟不上步伐，使得預(yù)算管理信息化無法發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。

全面預(yù)算管理的化解對(duì)策

1、增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)，提高全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)水平

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，這是對(duì)全面預(yù)算管理最佳的表達(dá)?；诖?，企業(yè)要想在當(dāng)下激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中立于不敗之地就要開展始于管理層而止于基層員工的全面預(yù)算管理的廣泛宣傳及培訓(xùn)，使企業(yè)內(nèi)部全體員工認(rèn)識(shí)到工作處處有預(yù)算。

其一，企業(yè)要定期組織員工學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理相關(guān)知識(shí)，學(xué)習(xí)成績作為員工考核的一項(xiàng)指標(biāo)，或是舉辦全面管理知識(shí)有獎(jiǎng)競(jìng)答等，以此提高員工的預(yù)算管理業(yè)務(wù)水平和對(duì)預(yù)算管理的重視度及參與度。

其二，企業(yè)管理層要高度重視，并以身作則，帶頭遵守預(yù)算管理制度，處處以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，引領(lǐng)員工習(xí)慣于、適應(yīng)于全面預(yù)算管理工作。最后，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算考評(píng)制度，公開、公平、公正考核員工預(yù)算執(zhí)行控制的結(jié)果，做好獎(jiǎng)懲激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)員工對(duì)全面預(yù)算管理工作的積極性。

2、健全企業(yè)全面預(yù)算管理制度

俗話說，“沒有規(guī)矩，不成方圓”，全面預(yù)算管理制度就是規(guī)矩，是全面預(yù)算管理得以順利實(shí)施的保證。根據(jù)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需要，結(jié)合全面預(yù)算管理流程，分步健全預(yù)算管理制度。

第一步，企業(yè)要建立全面預(yù)算編制制度及預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)制度，這是編制預(yù)算的基礎(chǔ)，是確保預(yù)算控制目標(biāo)符合先進(jìn)性、可行性、適應(yīng)性、導(dǎo)向性及系統(tǒng)性的“緊箍咒”。

第二步，建立預(yù)算授權(quán)控制、執(zhí)行監(jiān)督及分析制度，以便使企業(yè)每個(gè)員工都有自己的任務(wù)指標(biāo)、都能參與到全面預(yù)算管理中來，使預(yù)算責(zé)任得到強(qiáng)化、預(yù)算控制得以落實(shí)，提高預(yù)算管理對(duì)所有經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制水平。

第三步，建立健全高效的科學(xué)的預(yù)算考評(píng)制度，考核堅(jiān)持以公平、公正、客觀為基本原則，做到“權(quán)、責(zé)、利”完全統(tǒng)一，對(duì)考核過程、結(jié)果施行全面記錄，并結(jié)合預(yù)算執(zhí)行情況有針對(duì)性地優(yōu)化調(diào)整，選擇合理的考核時(shí)機(jī)，采用多元化的考核形式，真正做到及時(shí)考核、及時(shí)獎(jiǎng)懲，積極調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性。

3、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)

隨著以“大數(shù)據(jù)+云計(jì)算”為主線的信息技術(shù)的快速發(fā)展，促進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)管理工具的更新，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)資產(chǎn)化的轉(zhuǎn)換。當(dāng)下，在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)上植入大數(shù)據(jù)+云計(jì)算技術(shù)對(duì)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)改造，創(chuàng)建業(yè)財(cái)信息共享平臺(tái)勢(shì)在必行。在此，關(guān)于信息化建設(shè)有以下三點(diǎn)建議。

(1)構(gòu)建信息共享交流平臺(tái)平臺(tái)的構(gòu)建要以規(guī)范全面預(yù)算管理流程，提高全面預(yù)算管理效率為原則，實(shí)現(xiàn)全員參與、業(yè)務(wù)全覆蓋及全流程監(jiān)控為目標(biāo)。同時(shí)要做到相互協(xié)同配合、內(nèi)外部結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳輸、適度有效共享、保障信息安全與技術(shù)維護(hù)及時(shí)到位。

(2)注重全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的功能性對(duì)信息系統(tǒng)的升級(jí)更新要重點(diǎn)放在預(yù)算編制功能、執(zhí)行控制功能、分析功能以及預(yù)警監(jiān)控功能四個(gè)模塊。預(yù)算編制模塊，要以實(shí)現(xiàn)預(yù)算在線編報(bào)共享，縮短編制、審批、下發(fā)執(zhí)行的周期，提升效率，降低成本為根本。

在執(zhí)行控制功能模塊時(shí)，可以結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，選擇不同的控制方法并可以及時(shí)、靈活、快速調(diào)整控制規(guī)則，滿足預(yù)算管理信息實(shí)時(shí)更新，對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)控制的需要。

分析模塊可以實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)準(zhǔn)確獲得反饋信息，達(dá)到多維分析需要。預(yù)警監(jiān)控模塊要注重實(shí)現(xiàn)預(yù)算過程預(yù)警，預(yù)算指標(biāo)支持設(shè)置預(yù)警值，在經(jīng)營活動(dòng)中，當(dāng)達(dá)到預(yù)警值，系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)出預(yù)警提醒。

(3) 加強(qiáng)信息系統(tǒng)的高度集成化

企業(yè)全面預(yù)算管理是集戰(zhàn)略化、人本化與系統(tǒng)化為一體的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，具備資源配置、提升效率、降低成本等特征。企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理效能最大化，就要加強(qiáng)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)或會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)銷、人力資源等業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及外部的銀行稅務(wù)系統(tǒng)高度集成。

讓各個(gè)信息孤島互聯(lián)互通，以此實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與企業(yè)優(yōu)勢(shì)的定制性融合，也進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理模式，最終達(dá)到全面預(yù)算管理能更好地服務(wù)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。

結(jié)論

“物競(jìng)天擇，適者生存”，舊的預(yù)算管理模式已成為過去，新的預(yù)算管理模式隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計(jì)算技術(shù)的到來應(yīng)運(yùn)而生。新的外部環(huán)境不斷變化，給企業(yè)的生存發(fā)展帶來了新的機(jī)遇與威脅，企業(yè)要采用新的管理理念和新的全面預(yù)算管理模式來提高管理水平、增強(qiáng)核心競(jìng)爭力，使得企業(yè)能夠健康可持續(xù)的長期發(fā)展，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

課程背景

　　預(yù)算是企業(yè)資源配置的重要工具，如何讓管理者理解和掌握全面預(yù)算，并利用全面預(yù)算這一工具讓企業(yè)以有限的資源創(chuàng)造更大的效益，則是眾多企業(yè)所共同關(guān)心的話題。

　　本課程打破傳統(tǒng)理論加案例分析的培訓(xùn)方式，以沙盤模擬的形式讓學(xué)員親身體驗(yàn)企業(yè)全面預(yù)算管理的全流程，使學(xué)員在體驗(yàn)中真正理解企業(yè)運(yùn)營的本質(zhì)，掌握全面預(yù)算管理的方法，樹立部門間的合作意識(shí)，提升全局性的思維能力。

　　■預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)設(shè)置太龐大，如何將其細(xì)化分解成可執(zhí)行目標(biāo)

　　■為什么預(yù)算和實(shí)際總是存在差異？有沒有方法可以減少預(yù)算的差異？

　　■預(yù)算什么時(shí)候是可以調(diào)整的？如何防止預(yù)算調(diào)整變成想怎樣調(diào)就怎樣調(diào)？

　　■預(yù)算考評(píng)總是形同虛設(shè)，如何設(shè)計(jì)考評(píng)才能讓其起到應(yīng)有的考核與激勵(lì)作用？

課程收益

　　【體驗(yàn)式學(xué)習(xí)】親身體驗(yàn)預(yù)算管理全流程，重新認(rèn)識(shí)企業(yè)整體經(jīng)營狀況，增進(jìn)部門間的溝通與合作

　　【反思與超越】反思過去在預(yù)算管理中的不合理的觀念、行為和決策，尋找超越過去和當(dāng)下的方案

　　【系統(tǒng)思考力】從部門預(yù)算到企業(yè)全面預(yù)算角度的轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)企業(yè)管理者的全局意識(shí)和系統(tǒng)思考力

課程對(duì)象

　　■董事長、總經(jīng)理

　　■財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、各預(yù)算中心責(zé)任人

課程大綱

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課程背景

　　您在預(yù)算工作中是否遇到過以下困境：

　　如何可以有效的將企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)換成執(zhí)行者的工作標(biāo)準(zhǔn)?

　　怎樣才能編制出有效的預(yù)算，既有引導(dǎo)激勵(lì)作用，又不會(huì)約束到部門的正常運(yùn)作?

　　總是無法合理預(yù)測(cè)銷售預(yù)算，導(dǎo)致其它預(yù)算也受影響，各部門未形成真正的預(yù)算鏈條，

　　各部門的預(yù)算編制工作零散，缺乏協(xié)調(diào)性，容易資源分配沖突，

　　如何有效地跟蹤預(yù)算，使執(zhí)行情況得到及時(shí)的反饋，通過及時(shí)的總結(jié)和改進(jìn)，作用于下期預(yù)算工作?

　　我們以提供專業(yè)、系統(tǒng)的財(cái)務(wù)培訓(xùn)為使命，立足于預(yù)算編制的務(wù)實(shí)操作，深刻剖析各部門預(yù)算編制的要點(diǎn)和難點(diǎn)，為您的預(yù)算編制工作帶去全新的思路，使預(yù)算的編制工作更加貼近企業(yè)未來的實(shí)際經(jīng)營狀況，提高企業(yè)資源管理能力;同時(shí)提升企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的意識(shí)，通過執(zhí)行和控制，確保預(yù)算的有效執(zhí)行，真正發(fā)揮預(yù)算的管理功效!

課程收益

　　學(xué)習(xí)有效的預(yù)算編制工具與方法，結(jié)合企業(yè)實(shí)際選擇最優(yōu)方案

　　把握各部門預(yù)算編制的要點(diǎn)和難點(diǎn)，做到有的放矢

　　掌握如何做好最優(yōu)預(yù)測(cè)的方法，最大限度降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

　　通過預(yù)算過程的控制和改進(jìn)，保證執(zhí)行效果，提升企業(yè)績效

課程對(duì)象

　　財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理及負(fù)責(zé)預(yù)算編制的相關(guān)財(cái)務(wù)人員

　　負(fù)責(zé)預(yù)算編制的管理人員

課程大綱

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課程背景

　　俗話說“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，預(yù)算所起的重要作用顯而易見。如今隨著我國經(jīng)濟(jì)呈發(fā)展態(tài)勢(shì)，社會(huì)生活水平不斷提高，企業(yè)也呈現(xiàn)長足發(fā)展態(tài)勢(shì)。無論是大型企業(yè)還是小型企業(yè)、老型企業(yè)或新興企業(yè)，不同企業(yè)或行業(yè)的不同發(fā)展階段中，企業(yè)全面預(yù)算管理都是不可或缺的一部分。深入了解研究全面預(yù)算編制和控制手段在各種類型企業(yè)中的運(yùn)用，合理有效加以利用，將對(duì)于企業(yè)無論是內(nèi)部規(guī)劃管理還是外部長期發(fā)展都有舉足輕重的作用。

　　◆自上而下制定預(yù)算不具可行性，自下而上制定預(yù)算又不符合公司戰(zhàn)略，究竟要選擇怎樣的編制程序？

　　◆預(yù)算編制與實(shí)際執(zhí)行脫軌成了預(yù)算管理的老大難問題，要如何根治？

　　◆各類預(yù)算紛繁復(fù)雜，如何才能詳細(xì)掌握預(yù)算編制的方式與技巧？

　　◆預(yù)算執(zhí)行過程中，如何做好過程跟蹤與滾動(dòng)調(diào)整？

課程收益

　　【縱覽全局】系統(tǒng)了解預(yù)算編制的最優(yōu)流程，從根源上解決預(yù)算難以執(zhí)行的問題

　　【細(xì)致入微】深入剖析預(yù)算編制過程中遇到的各類細(xì)節(jié)性問題，解決預(yù)算編制難題

　　【學(xué)以致用】通過實(shí)戰(zhàn)演練與案例應(yīng)用分析，手把手教會(huì)預(yù)算的編制方法

課程對(duì)象

　　◆董事長、總經(jīng)理

　　◆財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理

　　◆各預(yù)算中心責(zé)任人

課程大綱

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企業(yè)全面預(yù)算管理其實(shí)是要超越傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算范疇的，它不僅涉及到傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算所需要的人、財(cái)、物的預(yù)算，更重要的是要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定出企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及業(yè)務(wù)規(guī)劃進(jìn)而實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、目標(biāo)預(yù)測(cè)及績效考核等相關(guān)聯(lián)的一個(gè)全面的預(yù)算管理過程。

企業(yè)全面預(yù)算管理可以分解為六個(gè)關(guān)鍵步驟：預(yù)測(cè)、規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算編制、跟蹤分析報(bào)告和績效考核，簡要介紹如下：

1、預(yù)測(cè)：指目標(biāo)預(yù)測(cè)，進(jìn)行中長期及年度市場(chǎng)和投資需求預(yù)測(cè)，用來調(diào)整和設(shè)定目標(biāo)。原則是遠(yuǎn)粗近細(xì)。年度預(yù)測(cè)應(yīng)落實(shí)到品牌、業(yè)務(wù)等；

2、規(guī)劃：指公司中長期目標(biāo)設(shè)定。公司層面的綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)規(guī)劃、渠道規(guī)劃、IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等，這些規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的工作重點(diǎn)及方向；

3、業(yè)務(wù)計(jì)劃：指公司及各業(yè)務(wù)單位年度目標(biāo)設(shè)定。整個(gè)公司各級(jí)管理層給其下級(jí)單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)。各層級(jí)業(yè)務(wù)單位根據(jù)目標(biāo)制定業(yè)務(wù)計(jì)劃、提出投資需求；

4、預(yù)算編制：指根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及詳細(xì)的工作計(jì)劃預(yù)測(cè)完成這些目標(biāo)、計(jì)劃所需的資源(市場(chǎng)、渠道、設(shè)備、員工、資金等)、成本、投資，編制年度預(yù)算；

5、跟蹤、分析、報(bào)告：指對(duì)目標(biāo)完成情況的實(shí)時(shí)跟進(jìn)與分析?？陀^準(zhǔn)確及時(shí)記錄公司發(fā)生的運(yùn)營業(yè)務(wù)活動(dòng)及消費(fèi)資源，同時(shí)將記錄結(jié)果匯報(bào)給相應(yīng)管理層，將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算進(jìn)行差異分析，關(guān)注“例外”事項(xiàng)管理；

6、績效考核：也稱目標(biāo)考核。根據(jù)目標(biāo)完成情況和公司的激勵(lì)制度，進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估并獎(jiǎng)勵(lì)那些完成或超額完成目標(biāo)的業(yè)務(wù)單元人員和管理層。